Meio Ambiente: Aspectos Ambientais em Produção Enxuta

Porsche Akademie ministra treinamento sobre Produção Just in Time

De maneira exacerbada a diversidade de opções de consumo tem aumentado, elevando o grau de competitividade em diferentes indústrias. Como um dos últimos paradigmas organizacionais, as organizações eficientes são capazes de responder a mudanças imprevistas e frequentes. A determinação da relação correta entre fornecedor e consumidor é importante para a prática ágil e também para a formação de empresas competitivas. Para uma companhia, ser eficiente é ser capaz de operar num ambiente competitivo de maneira a gerar lucros, mesmo que as oportunidades mudem continuamente, de modo imprevisível.

No intuito de gerar ganhos na competição empresarial as empresas tem utilizado cada vez mais as praticas do modelo de manufatura enxuta. O pioneirismo dessas práticas em empresas brasileiras data da década de 80, a partir da implantação de técnicas de produção e fornecimento just-in-time (JIT). Naquela época tais tentativas se restringiam à implementação de alguns elementos específicos como o sistema kanban para controle de estoques ou a formação de células de manufatura; sendo que, em muitos casos, os resultados alcançados foram modestos e/ou pontuais.

Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a implementação de técnicas de produção enxuta (lean manufacturing) é garantir que alterações reais no comportamento aconteçam em todos os níveis da organização. Mesmo a equipe gerencial mais bem-intencionada, leal e respeitada, se não alcançar a adoção entusiástica das mudanças, verá seu plano se reverter nas velhas e familiares rotinas. Sem um sólido programa de mudanças gerenciais perfeitamente entrelaçados com o projeto de manufatura enxuta, assim como uma forte liderança, o projeto estará condenado desde o seu início.

No presente momento, as práticas enxutas se expandem por outras áreas das organizações e por diferentes ramos de atividades, recebendo algumas denominações, tais como: pensamento enxuto (lean thinking), organização ou empresa enxuta (lean organization ou lean enterprise), administração enxuta (lean office), saúde enxuta (lean healthcare), construção civil enxuta (lean construction), etc. A presente pesquisa tem o seu foco no ambiente enxuto, buscando entender e, posteriormente, traçar sugestões para as práticas enxuta e seus impactos e benefícios ao meio ambiente.

A produção enxuta é um método que estabelece um processo de melhoria contínua, desenvolvendo uma cultura de eliminação dos desperdícios que envolvem trabalhadores de todos os níveis da organização. A Agência de Proteção Ambiental Americana (EPA - U.S. Environmental Protection Agency) examinou a relação entre a produção enxuta e o meio ambiente e, visualizou oportunidades para reforçar mais ainda, o desempenho ambiental, através das iniciativas enxutas (EPA, 2011).

A EPA (2011) está trabalhando com parceiros, determinados setores industriais e agências governamentais, para documentar a produção enxuta e as histórias de sucesso ambiental e, para desenvolver e testar ferramentas/técnicas que poderiam auxiliar as organizações a maximizar os benefícios ambientais da aplicação da produção enxuta.

O Departamento de Ecologia de Washington (DEW, 2008) reconhece que significativos benefícios ambientais resultam da aplicação da produção enxuta, porque aspectos de produção que não agregam valor, muitas vezes se traduzem em mais energia e uso da água, e mais lixo e poluição. Quando as empresas levam em consideração os resíduos tóxicos e ambientais em suas atividades, ambos, produção enxuta e o ambiente têm uma melhoria em seu desempenho.

Segundo Convis (2010), para que o STP (Sistema de Produção Toyota) trabalhe de forma eficaz, ele necessita ser adotado por completo pela empresa e não parcialmente (fragmentado). Cada elemento do STP irá desenvolver-se por completo se estiver em um ambiente que fomenta e alimenta as filosofias e práticas gerenciais necessárias para apoiá-lo. Exemplificando, pode-se comparar com uma estufa, onde a combinação ideal de solo, luz, temperatura, umidade, água e nutrientes permite que plantas cresçam e floresçam. Se qualquer um desses elementos é removido, as plantas enfraquecem e acabam por morrer.

Do exposto, acredita-se que um estudo sobre os aspectos ambientais, os resíduos gerados, advindos de uma linha de produção trabalhando sobre os conceitos da produção enxuta, podem ser relevantes e dar uma importante contribuição para os programas de ambiente enxuto.

Encontra-se no primeiro momento informações sobre a produção enxuta, seus princípios, objetivos e ferramentas, assim, gerar conceitos que apoiem o desenvolvimento deste trabalho. Posteriormente é estudado o conceito de ambiente enxuto, visando adquirir conhecimentos em relação aos aspectos que o compõem, como o sistema de gestão ambiental e aspectos da normatividade ambiental (ISSO 14000). Por último são estudadas de forma geral as indústrias de equipamentos eletrônicos, visando conhecer as classificações dos produtos, os resíduos gerados e os possíveis problemas que apresentam na sua interação com o ambiente.

Produção enxuta na sua forma mais básica é a eliminação sistemática dos resíduos de todos os aspectos das operações de uma organização, onde os resíduos são considerados como uso ou perda de recursos que não conduz diretamente para a criação do produto. Através da sua abordagem sistemática sobre a eliminação de atividades não relacionadas ao valor adicionado, a produção enxuta melhora substancialmente o desempenho ambiental das organizações (CONVIS, 2010).

No dia a dia, itens de uso comum como carros, eletrodomésticos, produtos descartáveis, entre outros, tornam a nossa vida mais segura, fácil e confortável. Conforme estes bens são descartados, são gerados resíduos e poluição. Os resíduos são descartados e quando ele é liberado para o meio ambiente, torna-se poluição. Uma vez que a poluição é gerada, mesmo que seja descartado adequadamente, resíduo ou poluição pode migrar para meios ambientais do planeta, incluindo solo, água e ar (EPA, 1997).

No mundo a indústria de equipamentos elétricos e eletrônicos é o setor produtivo de mais crescimento. A vantagem competitiva encontra-se na inovação, como resultado do crescimento de novidades que surgem no dia a dia. Em razão disso, o ciclo de vida dos seus produtos é ainda menor que nos outros setores. Com diversidade de produtos e preços cada vez mais acessíveis, os consumidores se desfazem dos equipamentos visando atender às suas novas necessidades, que se encontram nos bens de vanguarda. Desse modo, quantidades crescentes de resíduos destes produtos, requerem a correta destinação, comprometendo o uso dos aterros sanitários, tratamentos e reciclagem.

Produção enxuta:

Define-se Produção Enxuta (lean manufacturing em Inglês) como o conjunto de técnicas ou ferramentas, desenvolvido pela empresa Toyota desde 1950, para melhorar e aperfeiçoar processos de negócios em uma empresa. Na sua forma mais básica a manufatura enxuta é a eliminação sistemática de todos os resíduos de uma organização que não agregam valor ao produto, serviço e do próprio processo, aumentando o valor de cada atividade realizada e eliminando o que não é necessário. Manufatura enxuta é considerada como aplicável à maioria dos processos de produção, mas deve ser implementada na cadeia de suprimentos ou fluxo de valor para conseguir obter realmente vantagens, trazendo benefícios como melhora da produtividade, maior valor agregado aos produtos, redução de desperdícios e maior satisfação dos clientes. (LIKER, 2005; LIAO, 2005; WOMACK, JONES, 2004; ANTUNES et al., 2008; SANTOS et al., 2009; PINGNAN, WEIMAO, 2009).

Historia:

Após a I Guerra Mundial, as habilidades de produção e gestão surgiram em grande escala. Ainda assim, o fator de maior relevância foi à utilização da linha de montagem para a produção de automóveis pela Ford. Integrada com o pensamento da administração cientifica de Taylor, Ford conseguiu realizar a produção em massa. A tecnologia e mudança de ambiente de mercado fez a demanda exceder a oferta, problema que precisava ser resolvido urgentemente; contraditoriamente se tornou a fonte de impulso para o desenvolvimento da produção. A tecnologia e mudança de ambiente de mercado fez a demanda exceder a oferta, problema que precisava ser resolvido urgentemente; contraditoriamente se tornou a fonte de impulso para o desenvolvimento da produção. Especialmente quando Ford cria a linha de montagem combinada com Estrutura Sloan de organização funcional, esta integração, sem dúvida, cumpriu a produção em massa, que em grande parte influencia o processo de transição e padrão da economia mundial industrial, no século passado. (PINGNAN, WEIMAO, 2009).

A produção em massa utilizada pela Ford foi apropriada para reduzir os custos e aumentar o volume da produção, embora, a pressão dos clientes para resolver o compromisso entre eficiência e variedade dos produtos, fez com que se levara em conta uma nova ordem com relação à manufatura. Os clientes ou consumidores demandavam uma maior variedade de produtos e continuam exigindo cada vez mais qualidade.

Durante a primeira metade do século XX, a produção em massa foi o padrão a ser seguido pelos fabricantes, mas isso exigia enormes armazéns para grandes estoques de matérias primas, componentes e produtos terminados, isto reduzia o efeito das interrupções no sistema de produção. Estas interrupções aconteceram devido a sistemas logísticos inadequados, gerando: entregas atrasadas dos fornecedores, materiais e produtos de baixa qualidade e a ineficiência do próprio processo de produção.

Depois da Segunda Guerra Mundial as empresas japonesas de manufatura se depararam com a escassez de recursos materiais, financeiros e humanos (OHNO, 1997). Nos anos sessenta e setenta, começou-se a encontrar estudos que enfatizaram a importância do papel da manufatura como uma arma competitiva (SKINNER, 1969). Um exemplo disto é o sistema de produção Toyota (SPT), desenvolvido a partir da necessidade de produzir pequenos lotes de diversos produtos O principal objetivo do sistema é uma melhoria ao redor da economia de operações de produção, eliminando resíduos de todas as formas, incluindo inventário, a fim de tornar a produção mais econômica. (MATZKA et al. 2009). Este sistema possui uma série de princípios, que foram tomados por Womack et al. (1990) como base para a criação do sistema de produção enxuta.

A manufatura Enxuta desafia as práticas de produção, revisa e assiste os conceitos de produção e qualidade na cadeia de suprimentos, representa um aperfeiçoamento da mistura das vantagens da produção artesanal com a produção em massa e evita a rigidez e altos custos das mesmas. Segundo os pesquisadores Womack, Jones e Roos em sua publicação original de 1990 “The machine that change the Word” (A maquina que mudou o mundo) a indústria automotiva japonesa mostra ao mundo sua superioridade em fabricação (WOMACK et al., 2004). Este sistema baseia-se no trabalho continuo para reduzir os resíduos gerados durante o processo de produção e é uma das referências mais citadas na literatura sobre as operações e gestão.

Segundo Womack, et al. (1992), a produção é considerada enxuta quando utiliza menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa:

Metade do esforço dos operários da fabrica;
Metade do espaço para fabricação;
Metade do investimento em ferramentas;
Metade de horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo;
Menos da metade dos estoques no local de fabricação.

Definição e Estrutura:

Define-se produção enxuta como o conjunto de técnicas ou ferramentas, propostas por Womack et al. (1990), baseado no sistema de produção Toyota (SPT), o qual se baseia na busca constante da eliminação sistemática dos desperdícios em todos os aspectos das operações de uma organização.

Os desperdícios são considerados como uso ou perda de recursos que não conduzem diretamente para a criação de valor (produto ou serviço), na visão do cliente. Mesmo a manufatura enxuta sendo considerada como aplicável à maioria dos processos de produção, deve-se implantar na cadeia de suprimentos ou fluxo de valor para conseguir obter realmente vantagens. Trazendo benefícios como melhora da produtividade, maior valor agregado aos produtos, redução de desperdícios e maior satisfação dos clientes. (LIKER, 2005; LIAO, 2005; WOMACK, JONES, 2004; MELTON, 2005; ANTUNES et al., 2008; SANTOS et al., 2009; PINGNAN, WEIMAO, 2009).

A manufatura enxuta surge a partir da necessidade de produzir pequenos lotes de diversos produtos. Segundo Melton (2005), os benefícios da produção enxuta são observados na sua maioria nas indústrias de processos,

Planejamento estratégico

Abordagem Enxuta:

Na manufatura enxuta é aplicado o sistema de produção puxada, que normalmente é utilizado para coordenar as fases de produção baseado na demanda, ou seja, produzir unicamente a quantidade requerida pelo cliente.

A produção funciona de forma em que os materiais sejam movidos somente quando a próxima etapa o requeira, geralmente esta movimentação se da em pequenos lotes com lead times baixos, apoiando o gerenciamento do fluxo de valor da cadeia produtiva. Enquanto o sistema puxado procura mapear a cadeia em busca da perfeição, tentando atuar e planejar preventivamente, nos sistemas tradicionais de produção empurrada os materiais são movidos para a etapa seguinte só depois de ser processados, com lead times longos e lotes grandes. O gerenciamento deste sistema é levado a atuar de maneira corretiva. (SLACK et al., 2009, MATZKA et al. 2009, CALADO, 2011)Womack e Jones (1998) apresentam cinco princípios básicos da produção enxuta, com o intuito de tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos clientes, estes princípios são:

Determinar o que agrega e o que no agrega valor segundo a perspectiva dos clientes finais, e não sobre as perspectivas da empresa.
Identificar de acordo com a Cadeia de valor todas as atividades necessárias para projetar, pedir, organizar e oferecer um produto específico, desde o momento do lançamento do pedido até a entrega nas mãos do cliente.
Criar fluxo de valor, realizando tarefas progressivas ao longo da cadeia de valor para que o produto passe sem interrupções, desvios, esperas ou refugos.
Produzir no Sistema pull, ou seja, deixar que o cliente puxe o valor do produtor, fazendo no momento certo e assim minimizando os desperdícios.
Buscar a perfeição eliminando qualquer atividade que consume recursos, mas não agrega valor, através da interação dos quatro princípios anteriores em um processo continuo de eliminação e redução de perdas.

Complementando os princípios da produção enxuta dados por Womack e Jones (1998), segundo LIKER (2005), são 14 os princípios do modelo Toyota, que foram divididos em 4 categorias para facilitar sua compreensão e são mostradas na Figura 2.3, os princípios se mostram a seguir:

Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Criar o fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Nivelar a carga de trabalho (Heijunka).
Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.
Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos.
Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da empresa.
Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Gemba).
Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as ações; programa-las com rapidez.
Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).

Shingo (1996) sustenta que o sistema de manufatura enxuta é um sistema que se baseia na eliminação contínua e sistemática de desperdícios nos processos produtivos. Além disso, adiciona o conceito que a eliminação total do desperdício é o foco principal do sistema. Nesse sentido, a Toyota identificou sete tipos de perdas que não agregam valor aos processos administrativos ou de produção (SHINGO, 1996; WOMACK,JONES, 1996). Há um oitavo tipo de perda, incluído por Liker (2005):

Sobre produção: Produção excessiva ou de itens para os quais não existe demanda, resultando em uma perda com excesso de pessoal, de estoque, fluxo de peças, custos de transporte e excesso de inventário.
Espera: Períodos longos de ociosidade de pessoas, peças e informação, lead times longos.
Transporte: Movimento de peças e/ou materiais em processo desnecessários. Para que um processo produtivo se torne eficiente é necessário garantir um fluxo de materiais e que estes estejam dispostos próximos aos postos de trabalho.
Processos Inadequados: Passos desnecessária para processar as peças, por exemplo, a utilização do jogo errado de ferramentas.
Inventário Desnecessário: Excesso de estoque de matéria-prima, de peças em processo e produtos acabados, resultando em custos excessivos, baixa desempenho do serviço prestado ao cliente, lead time longos, produtos danificados, custos de transporte e armazenagem.
Movimentação Desnecessária: Qualquer movimento inútil que os funcionários da organização têm que fazer durante o processo de trabalho.
Produtos Defeituosos: Produção de peças defeituosas, problemas de qualidade de produto, ou baixa desempenho de entrega, resultam em perdas de manuseio, tempo e esforço.
Desperdício da criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.

Dentro do contexto de perdas no processo de manufatura enxuta, Hines e Taylor (2000) definem três diferentes tipos de atividades presentes nos processos produtivos:

Atividades que agregam valor: são atividades que aumentam e/ou transformam matéria-prima e informações em produtos e/ou serviços sob a perspectiva do cliente.
Atividades que não agregam valor: são atividades que, não acrescentam valor (produto ou serviço) aos olhos do consumidor final e que são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são claramente desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo.
Atividades necessárias, mas que não agregam valor: são atividades que, não agregam valor (produto ou serviço) aos olhos do consumidor final, mas que são necessárias. São desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, a menos que sejam submetidos a um processo de transformação radical.

Encontra-se dentro dos objetivos da produção enxuta o desenvolvimento de uma filosofia de melhoria contínua que permita às organizações eliminar o desperdício em todas as áreas, reduzir custos, melhorar processos, aumentar a satisfação do cliente. A implementação da produção enxuta fornece às empresas ferramentas para sobreviver em um mercado global competitivo, que exige alta qualidade, entrega rápida por um preço menor e a quantidade necessária. Liker (2005) fala sobre a dificuldade que apresentava para a Toyota, a tarefa de ensinar para outras plantas e fornecedores a aplicação de melhorias internas do sistema, à medida que estas melhorias amadureciam. Devido a estas dificuldades em difundir as práticas enxutas, Fujio Cho, discípulo de Taishi Ohno desenvolveu uma forma simples de apresentar o Modelo Toyota.

Foi escolhida uma casa como forma de representação do modelo, por motivo de apresentar em sua composição, elementos que são importantes por si só e o modo em que eles se complementam. O telhado representa as metas que busca o modelo Toyota como a melhor qualidade, menos custo e menor lead time. Suas duas colunas externas, representando o JIT, e a autonomação, que se entende como a atividade de nunca deixar avançar um defeito (produto ou serviço) para a próxima estação. No centro da casa ou sistema, encontra-se a principal ferramenta do sistema Toyota, as pessoas. Na base encontra-se a estabilidade, representada pela produção nivelada, processos estáveis, gerenciamento e trabalho dentro da filosofia ou mentalidade do modelo Toyota. Com o passar do tempo foram desenvolvidas diversas versões ou representações para este modelo estrutural nas indústrias modernas, embora, os princípios fundamentais continuem sendo os mesmos.

As ferramentas utilizadas na produção enxuta, podem ariar de acordo aos diferentes autores, para fines deste estudo mostrara-se algumas das principais ferramentas. (MONDEN, 1984; OHNO, 1997; CARVALHO, 2011, SHINGO, 1996)

5’S:

Estratégia composta de atividades que contribuem e orientam na busca de assegurar a limpeza e organização dos locais de trabalho, começando pela eliminação do desperdício. Eventualmente é um pré-requisito fundamental da produção enxuta, trazendo benefícios na segurança, maior garantia de qualidade, tempo de resposta curto, aumento da vida útil, diminuição de produtos defeituosos, gerando assim uma cultura organizacional dentro das empresas (CAMPOS, 1992; BOYER,2003; CHET MACHWINSKI, 2007; KOCAKÜLÂK et al., 2008).

O objetivo principal da implantação da metodologia 5S é o aperfeiçoamento do comportamento das pessoas, envolvendo uma mudança de hábitos e atitudes, visando à melhora da qualidade de vida dos indivíduos. A sua metodologia baseia-se em cinco passos fundamentais que justificam as 5 palavras japonesas começadas por “S”, sua tradução ao português se mostra a seguir:

Seiri: Seleção ou classificação da desordem dos itens que são necessários dentro da área de trabalho. Nesta etapa torna-se necessário que a equipe remova todos os itens que não pertencem à linha produtiva, deixando apenas, aqueles que são utilizados no processo.
Seiton: Organizar os itens classificados como necessários de forma que possam ser encontrados facilmente, usando princípios de ergonomia, garantindo que cada item tem um lugar e que tudo está em seu lugar. Esta atividade permite ao trabalhador facilidade de acesso a materiais.
Seiso: Limpeza do local de trabalho. Consiste na remoção de pó dos diferentes locais de trabalho, incluindo o design de aplicação para evitar ou reduzir sujeira tornando ambientes mais seguros. Esta atividade traz benefícios na redução de riscos potenciais de acidentes, melhora o bem-estar do trabalhador, aumenta a vida útil dos equipamentos e facilita a identificação de dano aso equipamentos.
Seiketsu: Saúde, estado atingido com a prática dos 3S anteriores, acrescido de providências rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal. Esta atividade busca ensinar ao trabalhador a desenvolver regras de como devem ser mantidos os equipamentos e áreas de trabalho. Assim, obter lucros, melhoras do bem-estar dos empregados, melhora do ambiente de trabalho, áreas comuns e segurança no trabalho.
Shitsuke: Disciplina, garantindo que a empresa continue a melhorar continuamente sando as etapas anteriores do 5S. Deverão ser feitas auditoria periodicamente e deverá ser “cultivado” o gosto e orgulho do operador pelo seu local de trabalho organizado. Esta atividade envolve um respeito às normas e padrões definidos para a conservação do local, onde são desenvolvidas as atividades do processo.

Kanban:

Palavra japonesa, que significa cartão ou sinal. Este sistema de sinalização define o momento em que a empresa vai produzir o que o cliente demandar. Segundo Shingo (1996) e Smalley (2005), a função principal do Kanban é evitar a produção em excesso uma vez que só existe o abastecimento, quando seja necessário produzir. O Kanban tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se num método simples de controlar visualmente os processos. Além disso, Smalley (2005) afirma que o Kanban funciona como uma ferramenta visual a qual permite mostrar se os materiais e as informações estão fluindo de acordo com o planejado ou se estão ocorrendo anormalidades. O sistema deve estar ligado às práticas de melhoria contínua, pois cada Kanban representa um estoque no fluxo de valor e, ao longo do tempo, deve-se buscar a redução planejada o que representará a redução de estoque (SMALLEY, 2005; GHINATO, 2000, SHINGO, 1996; RUNKLER, 2011; KOCAKÜLÂK et al., 2008).

JUST IN TIME – Justo a Tempo:

Ferramenta ou método de planejamento e controle das operações, que visa atender a demanda de forma imediata e com qualidade. Segundo Shingo (1996) o JIT, é o fornecimento dos itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário. O objetivo principal é a eliminação de estoques e perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização no uso da ferramenta JIT, vai depender de vários fatores como: lotes pequenos de produção, tempos baixos de setup, nivelamento de produção, fluxo unitário de peças, baixa variabilidade de produção. A implantação da ferramenta implicará uma significativa redução de custo. Segundo Monden (1984) se o JIT é realizado em toda a empresa, inventários desnecessários na fabrica são completamente eliminados, assim, o custo de manter o estoque é reduzido e a rotatividade do capital de giro aumenta. (SLACK et al., 2009; SANTOS et al., 2009; ANTUNES et al., 2008; KRAJEWSKI et al., 2009; MONDEN, 1984, SHINGO, 1996; KOCAKÜLÂK et al., 2008).

Heijunka – Nivelamento da Produção:

Método que realiza programações estritamente periódicas. É a criação de uma programação nivelada por meio do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para corresponder à demanda em longo prazo. Segundo Coleman, Vaghefi (1994), os benefícios do nivelamento da produção encontram-se na importância do nivelamento para igualar as cargas de trabalho entre os trabalhadores, a redução da capacidade produtiva requerida e redução de tempos de entrega para os clientes. Para Dennis (2002) o Heijunka apoia em trabalhos Kaizen realizados na empresa e o objetivo é produzir ao mesmo tempo o ritmo cada dia de forma que se minimizam as cargas de trabalho. (COLEMAN, VAGHEFI, 1994; RUNKLER, 2011; GHINATO, 2000; DENNIS, 2002; KOCAKÜLÂK et al., 2008)

Jidoka - Automação:

Ferramenta que consiste em facultar ao operador ou à máquina na autonomia de parar o processamento, sempre que for detectada qualquer anormalidade no processamento. A ideia principal do Jidoka é impedir a geração e propagação de defeitos, além de eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Funciona de forma em que quando a máquina interrompe o processamento, ou o operador para a linha de produção, imediatamente o problema toma-se visível. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e consequentemente reduzindo as paradas da linha (GUINATO, 1995). O Jidoka permite um maior controle de qualidade do produto, devido a rápida identificação do problema.

Dessa forma evita-se o retrabalho ao final do processo, aumenta a credibilidade junto ao cliente final que acaba confiando na entrega de produtos com qualidade. A autonomia da máquina é obtida através da utilização de dispositivos de detecção de anormalidades ou Poka-Yokes. Estes dispositivos liberam ao operador da responsabilidade de supervisionar o processamento, eliminando, dessa forma, a perda por espera do trabalhador. Shingo (1996) prefere o termo de “pre-automação”, pois, define a máquina com capacidade de parar automaticamente quando a quantidade requerida foi atingida ou quando algo anormal acontece no processamento da empresa (GUINATO, 1995; SHINGO,1996; SHINGO, 1988; OHNO, 1997; MONDEN, 1984).

Poka Yoke – Prova de Erros:

O Poka Yoke é um termo japonês que vem dos termos Poka (Erros Involuntários) e Yoke (Prevenção). Este mecanismo ajuda na prevenção de erros antes que eles aconteçam, ou, torna mais evidente o problema para que o trabalhador consiga corrigi-los a tempo. A aplicação do mecanismo pode apresentar-se em duas formas:

Método de controle, que acontece quando o mecanismo é ativado e a linha é parada de forma que o problema possa ser corregida;
Método de advertência acontece quando o mecanismo é ativado, um alarme soa, ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador na ocorrência do problema.

É importante para o bom cumprimento da ferramenta que sejam inspecionadas o 100% das peças, isto permite que não seja continuado o processo, quando é identificado um erro. (KOSAKA, 2006; SHINGO, 1996; GHINATO, 1995; MONDEN, 1984; MIRALLES, 2011).

Trabalho Padronizado:

Um fator importante na produção enxuta é a padronização das tarefas na linha de produção, como fator fundamental para garantir um fluxo contínuo. A ferramenta de trabalho padronizado é utilizada para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre em sequencia, num determinado tempo e com a menor quantidade de desperdícios. As atividades de padronização devem representar a forma mais fácil e eficiente em que o trabalhador possa executar as tarefas, em busca de aumentar a produtividade e diminuir a movimentação. Os padrões servem para preservar o conhecimento desenvolvido pelos funcionários através dos anos, servindo de base para a medição de desempenho e treinamento (NISHIDA, 2007; FERREIRA et al, 2002; GHINATO, 2000; SPEAR, BOWEN, 1999)

Segundo Monden (1998) as operações padronizadas devem cumprir três objetivos principais:

A obtenção da alta produtividade através do trabalho dos operários sem qualquer movimento perdido;
Obter o balanceamento de linha entre todos os processos em termos de tempo da produção. Aqui é utilizado o conceito de takt time; e,
Somente uma quantidade mínima de material em processo deve ser manipulada pelos trabalhadores.

Kaizen: – Melhora Continua:

Kaizen vem da palavra japonesa que traduz esforço contínuo em busca de perfeição. Esta ferramenta da produção enxuta consiste na melhoria continua em todos os níveis da organização com vistas à total eliminação de desperdícios. A melhoria contínua é outra ferramenta fundamental na produção enxuta, que aborda uma melhoria ordenada e sistemática. As melhorias nas configurações de fabricação podem ocorrer de várias formas, tais como redução de estoques e redução de peças defeituosas. Para o bom funcionamento do Kaizen deve existir um ambiente organizacional propício, onde exista um direcionamento estratégico da gestão do processo de melhoria, uma cultura organizacional coerente ao conceito de melhoria, comprometimento da alta gerencia, e estabelecimentos de objetivos claros. É importante para as atividades de Kaizen que os padrões definidos para a melhoria continua não sejam perdidos facilmente, pelo contrario que sejam incrementados nas práticas operacionais (HINES et al., 2004; KOCAKÜLÂK et al., 2008; OHNO, 1997; BESSANT et al., 1994; IMAI; 1994).

Manufatura Celular – MC:

A ferramenta de manufatura celular é definida por Hyer e Brown (1999) como um ambiente de produção discreto, que emprega equipamentos e matérias para a execução completa das partes ou famílias de produtos com características semelhantes. Em outras palavras, consiste na configuração do chão de fabrica do ponto de vista da disposição física, em um conjunto de postos de trabalho que processam famílias definidas de produtos, por meio de operações diferentes e sequenciais, visando assim, permitir um fluxo contínuo no processo.

Para reforçar o conceito os autores Hyer e Brown, enfatizam que na manufatura celular deve existir uma conexão em termos de tempo, espaço e informação. O tempo consiste na minimização de tempos de espera entre as atividades dentro da célula. O espaço significa a proximidade física que apresentam as atividades, bem como, mostrar o padrão do fluxo que permite que os trabalhadores, estejam próximo uns dos outros para transferir peças rapidamente. A informação por sua vez, relaciona as informações necessárias para que as atividades da célula estejam disponíveis aos trabalhadores, além de apresentar fácil acessibilidade. O objetivo principal da manufatura celular é criar um fluxo de lotes pequenos ou em alguns casos fabricar peça a peça, isto permite ganhos em tempos de entrega e reduze o tempo do processo. Alguns dos benefícios da ferramenta são: Inventários reduzidos, redução de transporte e manuseio de materiais, melhor utilização do espaço, redução do lead time, maior produtividade, entre outros (HYER, BROWN, 1999; ROTHER, HARRIS, 2002; CHET MACHWINSKI, 2007; BOUZON, 2006).

Value Stream Mapping (VSM):

Utilizado para mapear as atividades envolvidas nos fluxos de materiais e informação, necessárias para responder à procura, desde o pedido do cliente até a entrega final do produto. Para Rother e Shook (1998) o MFV não basta só conhecer o processo, é necessário entender como as atividades inclusas no processo de relaciona e como é o desenvolvimento do sistema para atingir a demanda do cliente. Esta ferramenta permite a localização dos desperdícios no processo, pois, mostra a realidade do fluxo. A primeira atividade para aplicar o mapeamento de fluxo de valor é escolher uma família de produtos para analisar. Logo é necessário coletar os dados do fluxo, visando identificar os pontos fracos da linha e as oportunidades de melhoria, que se utilizara na criação do estado atual do processo. Após de analisar as informações se realiza um desenho futuro, onde, devem mostrar-se as atividades para melhorar o processo. Por último se cria um plano de trabalho para aplicar as mudanças e assi, obter resultados. A importância da aplicação da ferramenta está na possibilidade de enxergar o fluxo, auxiliar na identificação dos desperdícios, a visibilidade do processo, possibilita a toma de decisões (ROTHER, SHOOK, 1998; CHET MACHWINSKI, 2007; KRAJEWSKI et al., 2009; SLACK

Manutenção Produtiva Total (MPT):

A manutenção produtiva total está diretamente relacionada com a dependência da produção, em maquinas dispendiosas e com muitas horas de trabalhos diárias. Sugere que os próprios operários sejam responsáveis por parte da manutenção das maquinas que operam, obtendo assim, a redução da possibilidade do fluxo ser interrompido.

O objetivo principal da manutenção produtiva total é garantir que todas as máquinas funcionem corretamente sem interromper a produção, trabalhando na redução de seis tipos de perdas nas máquinas. Perdas de velocidade, sucata, retrabalho, avarias, tempos de mudança de formato e pequenas paragens. A TPM está comporta por cinco pilares, os quais são: Manutenção autônoma, melhoria de processos de manutenção, melhoria sistemática dos equipamentos, desenvolvimento de treinamentos e habilidades e gerenciamento do clico de vida dos equipamentos, manutenção preventiva. Existem métodos de manutenção como: (CHETMACHWINSKI, 2007; SOUZA, 2009; DIAZ, ADARLAN, 2009).

Manutenção Preventiva: Encargada de antecipar e prevenir possíveis falhas nas máquinas, realizando inspeções periódicas e pequenos reparos. O trabalhador deve realizar a manutenção da máquina regularmente, e assim, detectar anomalias que possam ocorrer.
Manutenção Corretiva: É a manutenção que é aplicada quando um item ou máquina falha. Está, é aplicada em todos os itens em que as consequências de falha ou desgaste não são significativas e consiste na reparação o substituição de máquinas.

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sexta-feira, 20 de março de 2015

Aspectos Ambientais em Produção Enxuta